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面向省级中烟工业公司的绩效管理体系研究
来源:互联网 qikanw | 仲 琴 王海燕
【分  类】 化工与理学
【关 键 词】 烟草行业;工业公司;绩效管理体系
【来  源】 互联网
【收  录】 中文学术期刊网
正文:
摘要:本文作者在参与某省中烟工业公司绩效管理体系设计与实施的基础上,给出了省级中烟公司绩效管理体系设计中应遵循的原则,提炼出绩效管理体系的设计流程,提出一个适于省级中烟工业公司的绩效管理体系架构。
关键词:烟草行业;工业公司;绩效管理体系

一、引言

加入WTO后,我国烟草行业面临着严峻考验。为保持我国烟草行业稳定发展,国家烟草专卖局推出了一系列改革措施。2003年,国家烟草专卖局以工商分离为突破口,成立中烟工业公司负责卷烟厂的经营管理。随后,又提出“保大灭小”、“两个十多个”、“两个跨越”的发展目标,加速了市场集中度的提高及卷烟厂的联合重组进程。2007年,国家局在《关于加强省级工业公司“四个中心”建设的意见》中进一步明确了“四个中心”的职能、定位和建设目标。在来自体制改革、行业整合、自身规模扩张等多重压力的严峻形势下,省级中烟工业公司面临着组织架构、运作模式、管理体系、企业文化的深刻变革,这给绩效管理体系设计带来很大挑战。如何结合公司实际,建立一套与公司战略相适应的科学的绩效考核体系,是省级中烟工业公司面临的一项紧迫课题。
本文是对某省中烟工业公司绩效管理体系设计与实施课题的总结。该公司目前拥有三家卷烟生产厂和4个为卷烟生产配套的全资子公司,已有四大主导品牌进入全国卷烟“百牌号”行列,在烟草行业很具代表性。

二、绩效管理体系设计原则

基于项目实践,我们建议在省级中烟工业公司绩效管理体系设计中采取如下原则:
1. 尊重历史
省级中烟工业公司下属的各成员单位在整合前都具有各自的绩效管理体系,在这种情况下,要建立一套适用于公司全局、覆盖所有业务单位的绩效管理体系,这是一场深刻的管理变革。为使这种变革能有效进行,我们认为新的绩效管理体系设计应充分借鉴现有绩效管理中的成功实践,不宜采用过于激进的举措。
2. 面向未来
尊重历史并不意味着只是对现有的绩效管理体系进行简单综合。新的绩效管理体系要建立在对省工业公司未来发展战略的充分理解基础之上,要以重组后省工业公司的发展方向为基本依据与出发点,符合公司资源优势整合、把企业做大做强的发展战略。
3. 价值驱动与员工的业绩和激励导向相结合
通过为各级员工建立明确的业绩指标与挑战性目标,并清晰地将业绩表现与激励机制相结合,倡导一种以价值创造为核心的绩效文化理念。
4. 系统化原则
作为一个体系,绩效管理拥有自身的流程逻辑,包含了计划、执行、评估及反馈、个人能力发展等多个环节。通过设定绩效指标与绩效目标——持续不断的绩效沟通与辅助——绩效测量与考评——绩效管理体系诊断与改进——绩效指标修正或提出新的绩效目标,这种循环也反映了绩效管理的系统性。

三、绩效管理体系设计过程

结合项目实践,笔者把绩效管理体系设计过程划分为绩效管理现状诊断、确定绩效指标结构和指标权重、指标落实到部门及岗位、确定绩效评价方案、确定绩效考核结果运用体系、确定绩效管理实施保障体系共6个阶段,各阶段的内容和阶段成果见表1。
1  绩效管理体系设计流程
编号 阶段名称 工作内容 阶段成果
1 绩效管理现状诊断 公司愿景及战略界定;内外部环境分析、差距分析与问题发现 绩效管理现状诊断报告
2 确定绩效指标体系 明确业务流程、岗位职责;提炼出KPI、CPI;确定KPI权重 绩效理论指标体系报告
3 KPI落实到部门和岗位 KPI落实到部门、岗位;确定部门绩效系数 绩效指标应用体系报告
4 确定绩效评价方案 制定针对部门、岗位、领导层的绩效评价方案 绩效评价方案设计报告
5 确定绩效考核结果运用体系 制定业绩-薪酬关联方案、制定业绩-福利关联方案
制定业绩-升迁关联方案
绩效激励方案设计报告
6 确定绩效管理实施保障体系 考核组织架构设计、考核流程设计、培训体系设计、考核申诉与反馈机制设计 绩效管理实施保障体系设计报告
 
 
  1. 现状诊断阶段:主要通过文献检索、访谈、发放调查问卷等手段对公司外部竞争环境、在行业中所处位置、绩效管理现状等进行全面、客观地分析,以发现问题并明确差距。该阶段工作是开展所有后续工作的基础。
  2. 确定绩效指标体系:从公司战略管理高度,根据新的管理流程、岗位职责,提炼出关键业绩指标(Key Performance Indicators,KPI),确定指标权重;根据公司和分厂各部门、各岗位职责,提炼出公司及分厂各部门及岗位的一般业绩指标(Common Performance Indicators,CPI)。
  3. KPI落实到部门和岗位:前一阶段所建立的KPI体系,其底层的各个可测指标最终需要落实到公司各个部门、进一步落实到部门下的各个岗位,这样可以根据KPI对部门及岗位进行考核。
  4. 确定绩效评价方案:从不同业务单元自身特点出发,选取合适的绩效评价手段,制定考核目标、标准、评价内容、数据采集要求等,形成考核表、绩效合同等相关考核文档。
  5. 确定绩效考核结果运用体系:考核结果能够为价值分配提供依据,并作为一种寻找企业经营“短板”的管理工具。我们认为应重点关注三种关联方案的设计:业绩—薪酬关联方案、业绩—福利关联方案和业绩—升迁关联方案。
  6. 确定绩效管理实施保障体系:绩效管理体系的顺利实施与不断完善,需要有相应的绩效管理组织架构、制度、流程与方法的保证。绩效管理实施保障体系设计的主要内容包括组织架构设计、考核流程设计、培训体系设计、考核申诉与考核反馈机制设计。

四、绩效管理体系架构

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